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2013-06-11 - Colloque/Présentation - communication orale - Français - 17 page(s)

Dupont Claire , "Du discours à la pratique : analyse du processus de construction de la fonction RH en PME" in XXIIème COnférence de l'AIMS, Clermont-Ferrand, France, 2013

  • Codes CREF : Gestion des ressources humaines (DI4366)
  • Unités de recherche UMONS : Analyse économique du travail (W718)
  • Instituts UMONS : Institut de Recherche en Développement Humain et des Organisations (HumanOrg)
Texte intégral :

Abstract(s) :

(Français) Du discours à la pratique : analyse du processus de construction de la fonction RH en PME Claire Dupont (Institut de recherche humanOrg, Université de Mons, Belgique) La littérature relative aux ressources humaines semble depuis plusieurs années caractérisée par la thèse évolutionniste, thèse qui voudrait que la fonction RH abandonne son profil administratif, caractérisé par des activités jugées trop traditionnelles et décrédibilisant la fonction, pour endosser un profil beaucoup plus stratégique. Selon Keegan et Francis (2010), les professionnels RH auraient, en réponse à un combat contre la marginalisation de leur fonction, tenté de réinventer et de créer des images plus favorables de leur fonction au sein des organisations. Les DRH auraient dès lors vu les préoccupations focalisées sur le business comme un moyen d’acquérir davantage d’influence et d’améliorer leur statut dans l’organisation. Cette fonction RH plus stratégique devrait notamment tourner ses préoccupations vers le business, développer une stratégie RH soutenant la stratégie organisationnelle, externaliser toute activité créant peu de valeur pour l’organisation ou encore davantage mesurer et mettre en avant les performances de ses activités. Ces préoccupations stratégiques pourraient avoir une influence sur le profil du DRH même si les auteurs ne s’accordent pas forcément à ce sujet. Ainsi, tandis que Franck (2005) indique que les organisations souhaiteront de plus en plus disposer de spécialistes en RH et non pas d’opérationnels, Bournois et Leclair (2004) estiment que le nombre de DRH disposant d’une formation initiale en ressources humaines devrait diminuer d’ici 2015. L’étude menée en Belgique par Berenschot (2009) révèle de son côté l’existence d’un lien entre la carrière du DRH et son implication stratégique, les DRH disposant d’une expérience préalable hors de la GRH étant plus rapidement impliqués dans la définition de la stratégie. Si cette orientation plus stratégique de la fonction RH marquait déjà la littérature il y a quelques décennies, elle semble encore marquer le futur de cette fonction : en effet, Scouarnec (2005) ou encore Added et al (2009) identifient cette dimension stratégique et tournée vers le « business » comme l’un des principaux enjeux de la fonction RH pour les années à venir. En mettant en avant ce que la fonction RH doit désormais être, de tels discours stratégiques tendent à faire valoir une « lecture préférée de la réalité ». Comme l’indique Mazouli (2005, p.11), « le discours stratégique vient alors influencer les représentations stratégiques des autres membres de l’organisation pour tenter d’instaurer des visions de la réalité communes et partagées ». Nous constatons toutefois que cette vision stratégique semble faire l’objet de bien peu de remises en question dans le sens où les discours qu’elle met en avant sont avant tout normatifs et ne demandent qu’à être appliqués sans la moindre remise en question. Si on peut s’interroger sur la pertinence d’une telle vision et sur les dangers éventuels qu’elle pourrait faire courir à la fonction RH de façon générale, on peut d’autant plus se questionner sur la pertinence d’une conception stratégique de la fonction RH en PME. Les discours stratégiques semblent en effet considérer que la construction d’une fonction RH stratégique est des plus simplistes. On peut tout de même s’interroger sur l’influence que certains facteurs propres au fonctionnement organisationnel pourraient jouer dans la construction de la fonction RH. A ce sujet, le développement d’une fonction RH stratégique en PME peut interpeler dans le sens où les PME ne disposent généralement pas de service RH ou de stratégie RH spécifique. Gueguen (2009) explique ainsi que les PME ont généralement une stratégie implicite et non formalisée qui sera conditionnée par l’environnement. Cet auteur poursuit en affirmant que l’étendue de la réflexion stratégique peut se trouver limitée en PME par le fait d’évoluer dans un environnement de proximité qui amènerait à mettre au point une stratégique focalisée sur ce qui est connu. La proximité, associée à l’informel, à la prédominance du dirigeant ou encore au manque de ressources sont autant de caractéristiques propres au PME qui pourraient, selon nous, orienter la construction de la fonction RH vers des modèles RH pouvant différer du modèle stratégique. Or les discours stratégiques semblent faire peu de cas de telles caractéristiques contextuelles. On peut d’ailleurs se demander si le développement d’un profil plus stratégique pour la fonction RH en PME ne risquerait pas de mettre à mal la proximité entre les individus qui caractérise généralement ce type d’entreprise ? Van Damme (in Lo Giudice, 2010, p.24) indique ainsi que les PME semblent marquées par une proximité plus forte entre leur dirigeant et DRH, ce qui amènerait celui-ci à vivre « une expérience plus opérationnelle, pas forcément moins stratégique, mais certainement plus proche des collaborateurs, dans ce qu’Ulrich appelle le rôle « Employee Champion » ». Or, s’interrogeant sur les risques d’un rôle stratégique pour la fonction RH, Francis et Keegan (2006) observent que le discours stratégique empêche toute discussion davantage centrée sur les salariés ou sur des problématiques opérationnelles. Ils évoquent ainsi la désillusion de certains DRH face à la perte de spécificité de leur fonction et aux contacts de moins en moins fréquents avec les salariés. Vouloir que la fonction RH en PME devienne stratégique risquerait donc de minorer l’une des spécificités propres à ce type d’entreprise. De plus, est-il possible pour une PME dont les ressources consacrées à la GRH sont limitées de mettre en œuvre les recommandations des discours stratégiques qui nous semblent davantage applicables dans les grandes entreprises ? Certains auteurs tels que Nebenhaus et Sarnin (1993) considèrent que la caractéristique la plus évidente de la GRH en PME est son caractère stratégique en raison de la prise en charge de la fonction RH par le dirigeant. Bootz et al (2010) vont également dans ce sens en estimant que les actions RH développées en PME revêtent une dimension plus stratégique en raison de l’omniprésence du dirigeant et de la taille réduite de son entreprise. Par contre, d’autres auteurs tels que Heneman et al (2000) observent que le thème de GRH stratégique semble avoir peu d’importance pour les dirigeants de PME. Ce rôle stratégique en PME est également interpelant quand on sait que l’un des freins à l’implication des DRH dans la réflexion stratégique est une charge administrative trop importante (d’Arifat et al, 2005). Or, le tissu économique de la Belgique est composé à 99% de PME, dont une grande majorité emploie moins de 10 personnes et tend à pratiquer une gestion davantage administrative de son personnel (Jacobs, in Lo Giudice, 2010). Est-il donc pertinent de plaider pour une fonction RH stratégique dans le contexte des PME ? Assez sceptiques par rapport à la mise en œuvre d’une fonction RH stratégique en PME et à l’existence d’un unique modèle de fonctionnement pour la fonction RH, nous avons cherché à mieux comprendre le processus de construction de la fonction RH en étroite liaison avec le contexte spécifique dans lequel elle se développe. Nous nous interrogeons aussi sur l’influence des logiques d’action traversant l’entreprise dans la construction de la fonction RH. Ainsi, Edwards (2010, in Lo Giudice, 2010, p.24) souligne la tension marquant la façon d’aborder la GRH en PME entre la volonté de développer une approche RH professionnelle et formelle et la mise en pratique qui reste beaucoup plus informelle. Selon lui, il n’est pas rare que les procédures mises en place notamment dans les domaines de la rémunération et de l’évaluation soient contournées quand il s’agit de passer à l’action. Quel impact cela peut-il avoir dans le développement de modèles RH ? Pareille problématique nous incite à nous inscrire dans le cadre de recherches plus critiques qui s’intéressent plus particulièrement aux effets des discours sur les perceptions et comportements des acteurs organisationnels. Une telle approche du discours ne voit pas simplement les organisations comme des collectivités où une signification partagée est créée mais plutôt comme des lieux de lutte, qualifiées d’hégémoniques, où différents groupes entrent en compétition pour créer une réalité sociale qui leur permette de servir leurs intérêts, et par là, d’affirmer leurs intentions (Fairclough, 1992). L’inscription dans ce courant de recherches plus critiques nous semble particulièrement intéressante par rapport à nos interrogations sur la pertinence et les dangers des discours RH stratégiques dans le contexte particulier des PME. A notre connaissance et d’après les publications que nous avons consultées, la perspective critique semble s’être très peu intéressée au contexte des PME, celles-ci étant généralement abordées sous l’angle d’approches instrumentales s’intéressant davantage aux pratiques mises en place par les PME et à leur impact sur la performance. Afin de mieux comprendre le processus de construction de la fonction RH au-delà des discours stratégiques, nous avons réalisé une étude de cas au sein d’une PME verrière de 270 personnes, fortement marquée par l’incertitude concernant le futur de ses activités. Quatorze entretiens ont été réalisés auprès d’acteurs RH de l’entreprise, mais aussi auprès d’acteurs managériaux (cadres et dirigeant) et opérationnels (ouvriers, délégués syndicaux, …). Cette étude révèle l’influence exercée par un contexte particulièrement incertain dans l’émergence d’un rôle et d’un modèle RH spécifique à l’entreprise. Dans ce contexte, la construction de la fonction RH implique la définition de nouvelles « règles du jeu » à destination des membres de l’entreprise. Nos constatations laissent entendre que si le contexte peut contraindre l’action RH, cette dernière contribue aussi à redéfinir un nouveau contexte, constamment sujet à réinterprétations de la part des acteurs organisationnels. Le passage du discours à la pratique n’est donc pas si aisé dans le sens où, loin d’évoluer dans un modèle RH stratégique figé, la fonction RH se trouve en construction permanente. Bibliographie Added, E., Dartiguepeyrou, C., Raffard, W., Saloff Coste, M. (2009), Le DRH du 3e millénaire, Paris : Pearson/Village Mondial. Berenschot (2009), « La GRH dans la pratique », 39 p. Bootz, J.-P., Schenk, E., Sonntag, M. (2010), « La relation stratégie RH en PME : enseignements d’une recherche-action », Sciences de l’homme et société, archives, 34 p. Bournois, F., Leclair, P. (2004), Gestion des Ressources Humaines : Regards croisés en l’honneur de Bernard Galambaud, Paris, Economica D’Arifat, M., Eteve, C., Fyot, T., Horta, I. (2005), « Quelles sont les conditions pour que la fonction RH soit partie prenante dans la définition de la stratégie ? », étude, Université Paris Dauphine, octobre Fairclough, N. (1992), Discourse and Social Change, Cambridge, Polity Press Francis, H., Keegan, A. (2006), “The changing face of HRM: in search of balance”, Human Resource Management Journal, 16(3), pp.231-249 Franck, E. (2005), « Les jeunes DRH s’interrogent sur leur avenir », Entreprise & Carrières, n°768, 14-20 juin, p.15 Guegen, G. (2009), « PME et stratégie : quelles spécificités ? », Economie et Management, n°131, avril, pp.16-22 Heneman, R.L., Tansky, J.W., Camp, S.M. (2000), “Human Resource Management Practices in Small and Medium-Sized Enterprises: Unanswered Questions and Future Research Perspectives”, Entrepreneurship: Theory and Practice, vol 25, n°1, p.11-27 Keegan, A., Francis, H. (2010), “Practitioner talk: the changing textscape of HRM and emergence of HR business partnership”, The International Journal of Human Resource Management, may, 21(6), pp.873-898. Lo Giudice, C. (2010), « L’avenir de la Belgique, ce sont les PME », RH Tribune, n°141, mai, pp.22-29 Mazouli, K. (2005), « Le discours stratégique face aux logiques d’action dans l’organisation : une exploration empirique de l’inscription sociale de la stratégie », Actes du congrès de l’AGRH, 34 p. Nebenhaus, D., Sarnin, P. (1993), « Problématiques et spécificités des recherches de GRH dans les PME », Actes du 4e congrès de l’AGRH, pp.502-505 Scouarnec, A. (2005), « Le DRH de demain : esquisse d’une rétro-prospective de la fonction RH », Management et Avenir, 2(4), pp.111-138